王健林万亿O2O梦想能否照进现实?

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如果用一句话来总结和评价万达的O2O转型之路,那就是:可惜。

是的,芝麻哥的意思是万达的O2O应该可以做得更好,但实际上不是很好。万达董事长王健林先生也承认,他在两年多的探索过程中走了一些弯路,并在2015年底进行了方向调整,认为万达O2O的新(盈利)方向是走向互联网金融。

在芝麻街兄弟看来,互联网金融是万达O2O转型过程中必不可少的一步,但绝不是关键一步,甚至不是最终一步。此外,值得观察和讨论的是,现在是否急于迈出这一步,还是在线金融是利用万达O2O转型的最佳支点。

尴尬和数据背后的秘密

事实上,万达在O2O(互联网金融)层面的思考和探索既保守又谨慎,矛盾又激进。

我们不妨先看看三组数据。

让我们先谈谈收入。万达金融集团2015年收入为208.9亿元(其中80%以上的收入来自收购的百年人寿)。2016年目标为211.8亿元,其中44.6亿元来自互联网金融业务,40.1亿元来自核心业务快钱。这组数据显示,万达在线金融业务(O2O)至少在明年仍处于战略调整期,业务增长预期不大。如果我们再看两年,如果不是收购快钱和百年人寿,万达O2O的业绩指标几乎可以说是惨淡的。

再看看用户。自2015年10月以来,万达O2O一直致力于“网络金融”。截至2015年底,已建成600个(对外合作大型商业中心470个,万达广场130个)樊菲网络商业中心。2016年的目标是增加1000张卡,同时发行5000万张。这样的目标看起来很宏伟,但也很保守。因为快钱早在收购前的2010年就已经拥有6200万注册用户和超过45万的业务伙伴。如果我们加上万达广场巨大的规模和内部控制管理潜力,就没什么可夸耀的了。

更重要的是要注意,2016年,随着商家和用户的大幅增长,业务收入目标与去年持平,由此推断用户的增长可能更像是一个内部转型的数字游戏,至少樊菲卡的激活率和活动没有想象或广告中的那么乐观。

再看看目标。根据万达内部计划,2020年万达在线金融将覆盖至少5000家大型商业中心(包括万达广场约500家),发行5亿张卡,余额3000亿元在线金融信贷(包括1000亿元企业信贷和2000亿元个人信贷)。如果对前两组数据进行分析和理解,万达O2O在未来只有四年时间来冲刺两项“看似不可能”的任务。一是互联网财政收入将从40亿元飙升至3000亿元。一是樊菲卡用户将从5000万元人民币获得5亿元人民币。

但是,从万达的内部经验和外部行业规律来看,30%的年复合增长率已经是极限了。众所周知,万达是一个务实的企业,王老板也是一个不喜欢吹牛的企业家。当他制定如此高不可攀的目标(KPI)时,他绝对没有沉溺于交谈。然而,前三年(2014-2016年)的疲软状况和未来四年(2017-2020年)的激进指标不能逻辑联系起来。

在马志看来,这组指数数据反映的不是逻辑问题,而是心理问题。如果你仔细分析万达在过去两年或更长时间的经营状况,结合王的采访或演讲所揭示的心理过程,你会突然发现这组数据中有两个矛盾但相互依存的尴尬事实和结:

首先,万达的O2O转型近年来在实施层面上确实做得不好。最明显的表现是电子商务首席执行官被频繁更换,几乎没有存在感。没有存在感,关键是不能拿出像样的业绩和数据,甚至最基本的战略定位、商业模式和运营思维都没有被理解。这与PPT是否做得好没有什么关系,也与王的bos没有什么关系

二是互联网金融工具平台建设取得初步成效。成功的结果是收购快钱和百年人寿,并在上海成立注册资本100亿元的万达金融集团。

第三,互联网金融O2O登陆布局成功启动。胜利的果实是600个樊菲网络商务中心的成功登陆。同时,与多家大型金融机构合作开发樊菲卡,这是一款集网上停车预订、座位预订、排队等应用功能,以及商户折扣、信用交易、存贷交易、个人信用卡等功能于一体的多功能通用金融卡新产品。

然而,无论老板有多清醒和坚强,他都不能完全取代万达O2O成为这个重要战略业务部门的首席执行官。这也是万达不得不不断将薪酬芯片从200万元提高到800万元的原因,通过猎头寻找高级人才。

第二,万达真的很想把O2O做好,并且有决心和雄心把它做好。如果你想做好,你也必须在O2O方面做好,因为这是万达即将进行的企业战略转型的重要组成部分,也是王老班有足够的信心和英雄气概在其他平台上与电子商务作战的关键任务。

万达表示,焦虑的转型确实迫在眉睫,一方面是传统商业收入的大幅下降。2016年,万达的商业计划收入将减少640亿元。如果按照前几年10%的增幅来计算,万达的房地产收入将下降惊人的800亿元,相当于2015年收入的40%,几乎“减半”

由此可以判断,商业地产行业的转折点已经到来,由于中国经济未来“L”型趋势的大气候影响,万达如果不把握住转型,就真的处于危险之中。只有充分理解这一事实,我们才能理解王老板的紧迫感和“万达从不等人”的使命。

一方面是对其他新战略业务的喜忧参半。除了万达文化集团影视部门令人眼花缭乱的表现之外,体育、旅游、儿童娱乐等其他部门也是如此。当然也包括万达百货公司,过去它是非常依赖的,或者由于行业的规模和规模以及传统的模式,它将无法成为一个“超级巨星业务”,在未来五年内将取代主要的房地产行业。更重要的是,受万达成长基因的影响,万达最好的资产积累和品牌沉淀仍然是以万达广场为代表的商业地产。

也就是说,万达第四次转型的唯一方式和希望必然是基于线下房地产(广场、物业、酒店、商店)优势的“商业O2O转型”。

在王老板看来,O2O转化的力量和信心也来自线下巨大的资产和资源优势。互联网巨头腾讯和百度也明白这一点,所以他们愿意以“弟弟”的身份投资万达的电子商务公司。

就令电子商务贪婪的客流而言,万达的线下客流在2015年将超过46亿,2016年可能超过100亿。根据王老班的战略愿景,如果万达的网上金融到2020年能够成功扩展到5000个大型商业中心,万达的离线客流量将超过400亿。届时,万达O2O将覆盖7-8亿在线和离线消费者,并将成为年消费超过5万亿元的全球超级O2O平台(或全球最大的互联网消费平台)。

此时,关于万达O2O的终极问题自然而然地浮现出来:万达O2O真的能像王老板希望的那样在未来四年里做到吗?或者换句话说,万达O2O真的有可能成功转型为下一个非凡的互联网超级公司(平台)吗?

就商业评论的阅读价值而言,简单地说是或否是没有意义的。在芝麻哥看来,如果万达仅仅把网络金融作为核心模式和扩张路径,那肯定远远不够。

一个简单而残酷的事实是万达的网络金融(O2O)布局还远未成熟,无法形成生态效应和磁性吸引力。换句话说,在现有的大型混凝土水池上建造一个(互联的)电网不一定符合水池的条件。它不一定有资格成为一个好的渔场或一个好的渔场。

根据分析

至于购物中心,如果你只是免费为我传播WIFI和Beacon,安装停车门和排队机,甚至为网上活动提供几十万的补贴,恐怕只能持续一段合作蜜月。如果樊菲的云收集系统将统一使用,恐怕未来仍有许多游戏风险和时间成本。

对于消费者来说,即使樊菲卡附带了多种功能,如预留停车位、预留排队、商户折扣、信用卡兑换,甚至个人信用卡,它们大多都不是硬性要求。如果在工具(APP)层面没有杀手级的应用功能,并且使用起来太麻烦,恐怕激活率和转换率不会令人满意。

芝麻哥并不担心5000万张樊菲卡不会发行,而是担心,就像国内银行系统每年疯狂发行50亿张卡一样,在KPI指标的压力下,这大多是一种不正常的表现。总之,没有消费者寄这么多卡片有什么用?

综上所述,万达O2O的战略登陆路径是从“先把网上金融联系在一起”迈出的必要一步,但这肯定远远不够,这种“一脚跳”战略也注定要走得更远。

虽然王老板一再强调“不要从一开始就做任何事”,但如果你只是为了网上金融而以封闭狭隘的方式做网上金融,恐怕最终的结果并不乐观。

毕竟,万达的O2O战略转型是一个宏大的生态系统改造项目。没有重大战略、整合和创新,恐怕一切都将变得不可能。

万达O2O的战略创新

王老班自2013年开始与马云的1亿元赌博以来,一直在认真思考并积极引导万达的第四次转型,即万达O2O的战略转型和模式探索。

起初,王老板非常乐观。他还天真地认为,与互联网巨头腾讯和百度的联盟和合作可以弥补互联网的不足。事实上,“他们无能为力”,商业模式无法复制,技术路线也大不相同。最后,旺达不得不独自前来。

腾讯和百度无能为力,不是因为他们不想帮忙,而是因为他们无能为力。他们是传统离线业务和O2O领域的纯粹业余爱好者。

至于万达,也很困惑和尴尬,因为环顾四周,我发现在中国和国外都没有一家公司能提到目标公司,我不得不自己摸索一切。

也就是说,万达O2O应该做什么,如何决定其战略,只能基于尊重业务的基本逻辑、消费升级的方向和技术支持的力度,培养适度的商业想象力,积极探索具有万达特色的O2O演进路径。

首先是角色定位。在万达内部,只有O2O被理解为一个概念。每种模式都是错误的,其实施必然是混乱的。例如,它最初被理解为在线零售,被理解为电子商务,然后被理解为在线金融,但实际上它都是心胸狭窄的。

O2O是万达集团转型的总体战略方向。将来,新的格式自然不会被孵化为独立的业务单元,而是应该成为集团指挥中心的关键功能模块。

芝麻哥建议在万达总部设立O2O总部,在集团转型过程中承担研究者、支持者和创新者的三重角色,并设立三个核心部门:技术(数据)中心、财务(服务)中心和创新(营销)中心。

技术(数据)中心,简单来说,就是为万达集团的所有业务部门和友好商家(商务中心)提供一套互联网技术解决方案和大数据应用平台服务。就形象而言,它是数据云内务服务,目标企业是阿里的云计算。

金融(服务)中心(Financial (Service) Center)是指任何与金钱相关的企业,无论是购物中心的云结算和收集,还是商家和消费者的信用调查、信用、保险和移动支付。目标企业是阿里蚂蚁金融服务公司。

创新(营销)中心,一是积极整合内部资源,二是深度挖掘线下潜力,三是创新整合线下服务。简而言之,它是万达O2O的新业务、新模式、新产品研究、实验和孵化部门。

总而言之,万达O2O的变革

非常简单的商业心理学。如果万达对O2O没有把握,没有创新产品的拳头,没有很好地整合内部的线上和线下资源,没有形成一个充满花鸟的新商业生态系统,又如何说服和吸引其他朋友加入万达O2O的混合舰队呢?

第二是战略布局。一是在线打造生态第一O2O产品(工具)。就像腾讯的微信和阿里的支付宝一样,万达也应该基于O2O消费场景创建一个超级在线工具(APP),这个工具只能由万达自己开发。

二是建立O2O体验中心,形式新颖,离线服务好。万达O2O归根结底是基于消费升级的新商业变革,而不是空洞的口号。如果万达不能建立O2O的新“物理现象”,那么无论离线资源和宏伟战略构想有多高质量,它们都是空中楼阁。

万达百货公司和万达文化集团的儿童娱乐部门近年来经历了艰难的转型和转变。最大的问题是他们总是想把旧酒装在新瓶子里。改革总是以老式的方式进行,消费者不会购买。

第三,继续获取战略支持服务,丰富补充服务,形成良好的O2O生态磁场。万达在这方面最大的法宝是买买。

在战略收购层面,芝麻兄弟有两个善意的提醒。一是要有战略决心,如果网络老板们在竞争,这不一定是万达所需要的。不要跟随潮流,要学会弥补漏洞。这只是所谓的“别人的毒药,我的好运”。

第二是要有商业想象力。基于O2O的消费场景,有无限的可能性。书籍、游戏、餐饮、艺术品拍卖、城市物流甚至新媒体都有很大的整合空间和投资机会。

最后,转变的节奏。与前三次转型相比,万达的第四次战略转型(O2O)要复杂和困难得多。这可以被描述为一次壮观而惊险的跳跃。如果成功,它将是世界级的商业创新,甚至比阿里巴巴、京东、腾讯和百度等其他中国企业更具市场价值和时代意义。

如果鸡肉中有更多的血,万达将成为世界上最有价值的(中国)企业,王老板将成为世界首富。王老板是一个非常情绪化和雄心勃勃的企业家。他经常谈到“万达的事业从来不等人”,这实际上也暗示了这种个人使命和事业抱负的动机。

也就是说,王老板决心要做万达的O2O转型。当然,这是一个极其困难的转变过程,时间非常紧迫(窗口期长达五年)。因此,必须用大智慧、大专注、大创新来全方位控制企业转型的力度、精度和深度。

芝麻哥建议三件事:

首先,重视技术,打好基础。投资30亿元建设云计算中心是一个良好的开端,但还远远不够。大数据和云计算是一个具有动态升级和持续迭代的高速业务演进过程。如果我们坚持“房地产”的投资理念和管理常规,而不是在这一领域进行前瞻性的持续投资,我们将会陷入一场大战。

第二,敢于尝试犯错,不断创新。万达的高度集中控制系统有利也有弊。优点是执行力特别强。只要战略方向正确,占领市场就有毁灭和毁灭的可能。缺点是,一旦内部高层思维僵化,如果战略不明确,战术不到位,那么如何调整可能是个问题,尤其是在创新层面。

高度集中的控制(高效执行)是万达的企业基因,也是最关键的核心竞争力。就像军队的特征一样,这不一定是件坏事。此外,强大的战斗力和强大的创新并不矛盾。美国军队是最好的例子。关键是要在组织内部建立良好的文化氛围和创新激励机制,而不是盲目相信所谓的扁平化组织结构和民主管理模式的制度创新。

第三是打开平台

最害怕的是一套解决方案,只有一种思维方式,强行推销,难以嵌入。整合不仅指在线和离线整合,还指鼓励内部资源协调、外部战略联盟和跨境创新整合。简而言之,三个原则是:最大限度地整合集团资源,最大限度地激活内部活力,最大限度地丰富闭环生态。

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